“培養(yǎng)接班人，肯定要看下一代，下一代就是總裁和副總裁，再下一層就是總監(jiān)和資深總監(jiān)，沒有一個人能在一家公司干一輩子，就算再干二十甚至三十年，總得要退，我們要做102年的公司，不在人才梯隊建設(shè)和早準(zhǔn)備的話，會很危險。”彭蕾說。
　　
　　事實上，阿里內(nèi)部獨特的高層大輪崗制度，就被外界看成是培養(yǎng)接班人的手段。“大輪崗輪的全是組織部的人，到一定層次上他的戲路不能局限于某個領(lǐng)域，放在平臺上調(diào)到起來，能夠發(fā)展其他的潛力和機(jī)會。”彭蕾說。
　　
　　有輪崗必有變動，這也成為微博那個假設(shè)“馬云退休阿里最亂”的佐證之一。曾鳴卻不認(rèn)同這一看法，“經(jīng)常得小病的人，反而不容易得大病，天天看起來很健康的人，反而容易得大病，阿里巴巴看起來很熱鬧，實際上是我們在折騰自己。”
　　
　　彭蕾也認(rèn)為，阿里對于組織、人才和文化的堅持，下了非常多的功夫，這些功夫不是一朝一夕可以做成的，在公司發(fā)生改變之后，也不會一朝一夕就被推翻和顛覆。
　　
　　曾鳴指出，目前阿里思考的問題，不僅僅是馬云之后誰接班的問題，而是后馬云時代，整個集團(tuán)一定要有個新管理模式。
　　
　　“我有個很極端的判斷，可能未來公司是不存在的，CEO是不存在的，但組織存在，我們做很多事情，無論輪崗還是業(yè)務(wù)，都用網(wǎng)格化的分布方式讓他們?nèi)�協(xié)同，過去一年我在公司講的最多的一句話是協(xié)同，而不是協(xié)調(diào)，這其中的差別是，協(xié)同是一群人用網(wǎng)絡(luò)化方法，自組織朝一個共同目標(biāo)努力，而不是由上而下的指令，這是未來一個非常大的挑戰(zhàn)。”曾鳴說。
　　
　　這只是一種設(shè)想和有意識的探索創(chuàng)新，放在現(xiàn)實來說，曾鳴并不覺得阿里巴巴未來5年就會沒有CEO，但他認(rèn)為應(yīng)該往“自組織”的方式努力，這個方向的最大結(jié)果，是很大程度上降低一個CEO的壓力。“我們不指望未來馬云接班人會是另外一個天才型的選手，我們更多是通過一種創(chuàng)新組織方式，把CEO決策失誤風(fēng)險降到最低。”
　　
　　不久前阿里巴巴首席風(fēng)險官邵曉鋒接受采訪時，不斷傳達(dá)馬云的一個意見：一定會繼續(xù)不斷把員工授權(quán)往前推，但同時也要把阿里巴巴、淘寶市場化的東西往前推，這看起來是一些相互沖突的事情，但阿里認(rèn)為只有解決這些挑戰(zhàn)，才能找到新管理方式，讓公司未來的發(fā)展更加平穩(wěn)和健康。
　　
　　就目前來說，曾鳴并沒有感覺馬云離公司有多遠(yuǎn)，雖然馬云對日常管理逐步后退，但他還是會抓住公司發(fā)展最要害的問題給公司把脈，如淘寶運營思路轉(zhuǎn)變、集團(tuán)輪崗、價值觀提升等等。
　　
　　阿里高管層也在努力幫助馬云往這個方向走，曾鳴說，“只要我能處理的事情，我都不會推到他的層面，這樣他才有更多的時間和精力思考他應(yīng)該想的問題。現(xiàn)在大家感覺阿里巴巴相對好像亂一點，因為我們真的在折騰自己，現(xiàn)在如果我們太舒服了，過兩三年就會是市場來折騰我們。”