成立報系二級集團再造資源整合優(yōu)勢

    
　　作為全國文化體制改革綜合試點省的試點單位，浙報集團經(jīng)過多年的創(chuàng)新和積累，基本完成了“兩縱三橫”分線分層的集團化管理架構(gòu)和“一媒體一公司、兩分開一本賬”的微觀市場主體建設，有力地推進了集團事業(yè)近10年來的迅猛發(fā)展。

    
　　但隨著集團事業(yè)的不斷拓展，媒體數(shù)量的不斷增加，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大，原有的扁平化集團管控模式已無法適應事業(yè)發(fā)展的新需求，一些深層次的問題也逐漸暴露出來。比如，“一媒體一公司”模式帶來經(jīng)營上的分散，各媒體公司單打獨斗，內(nèi)部協(xié)同效應不強，“集”而不“團”，辦報和經(jīng)營都沒有形成明顯的資源整合優(yōu)勢；由于實行過度扁平化的管理，集團對28家媒體的管理職能過于集中，在一定程度上制約了管理效率；集團內(nèi)部同質(zhì)媒體同城競爭，帶來內(nèi)部資源的損耗。

    
　　“浙報集團10年的發(fā)展，得益于在體制機制的先行改革。但隨著全媒體、全國化戰(zhàn)略的推進以及文化體制改革在全國報業(yè)的推行，我們的一些先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)逐步喪失了競爭力，集團體制機制的一些深層次問題也亟待進一步突破。因此，浙報集團的體制改革也進入了第二階段。通過深化改革，全面推進從傳統(tǒng)報業(yè)集團向現(xiàn)代傳媒集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”王一義說道。2008年，經(jīng)過廣泛調(diào)研和專家論證，浙報集團決定采用全新的報系運營模式，著力打造黨報黨刊、都市報、專業(yè)報、縣市報、財經(jīng)、時尚生活等六大報系，以報系管理格局取代原先集團按不同媒體管理的扁平式管理架構(gòu)，再造集團資源整合優(yōu)勢，提高媒體管控效率，促進主業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

    
　　對于報系管理模式的啟用，浙報集團事業(yè)發(fā)展部主任童杰解釋說，在全新的報系運營模式下，媒體公司依然在“兩分開”原則下運行，但媒體公司的概念不再是“一媒體一公司”，而是通過幾個媒體形成的板塊來整合經(jīng)營，提高效率。

    
　　2009年年初，浙報集團率先成立由《錢江晚報》、《今日早報》和錢江視屏新聞網(wǎng)組成的都市報方陣——錢江報系。新成立的錢江報系是在浙報集團內(nèi)部以品牌媒體為龍頭、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的二級集團。這一報系體制架構(gòu)是“一媒體一公司”的進一步深化，既符合做大做強《錢江晚報》的戰(zhàn)略目標，又有利于通過受眾市場細分，確立各媒體錯位發(fā)展的清晰定位，變同質(zhì)化的內(nèi)部競爭為協(xié)同作戰(zhàn)。新體制改變了原先收入一本賬、支出兩本賬的問題，真正實現(xiàn)了“兩分開一本賬”。

    
　　錢江報系社委會辦公室主任傅雪梅告訴記者，2010年，《錢江晚報》發(fā)行實現(xiàn)爆發(fā)性增長，報紙質(zhì)量與市場占有率等方面全面提升，今年前5個月的廣告營業(yè)額同比增長22%。據(jù)了解，隨著錢江報系的改革突破，浙報集團其余五大報系的建設開始陸續(xù)推進，由不同類型媒體同類項整合形成的集約化、專業(yè)化媒體集群在浙報集團即將形成。