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媒體時代有3類出版企業(yè)能生存下來

2014-03-19 09:26 來源：出版圈責(zé)編：劉曉燕

摘要：: 王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅(qū)逐他的困惑：在產(chǎn)業(yè)舊模式被技術(shù)顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續(xù)多久？

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　　【CPP114】訊：王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅(qū)逐他的困惑：在產(chǎn)業(yè)舊模式被技術(shù)顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續(xù)多久？

宋鴻兵出名前，《貨幣戰(zhàn)爭》書稿曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)了數(shù)個出版社，都碰了壁。彼時他名氣不大，“陰謀論”的題材，盡管抓人眼球，但是出版商們?nèi)匀挥X得有風(fēng)險。

書稿到了中信出版社副總編蔣蕾那里，她認為書肯定能賣，“賣得好，三四十萬也是可能的”，財經(jīng)類圖書，10萬冊基本就算暢銷書了。蔣蕾糾結(jié)的是，內(nèi)容有點吃不準，中信社出這種書，是不是合適？她在中信集團內(nèi)部找金融從業(yè)者做推薦，人家回復(fù)說，“書會熱賣，內(nèi)容要自己實名推薦那就免了吧。”

就這么一本書，在中信社選題委員會“上會”3次才通過。當時起印也就三五萬冊，定價38塊錢，不到200萬的碼洋（碼洋：圖書出版業(yè)內(nèi)指圖書定價總額），最后正版銷售近200萬冊。

《貨幣戰(zhàn)爭》的成功，用蔣蕾的話，“趕上了天時地利人和”。時勢造英雄，成就的不僅是暢銷書，過去十年，中國市場逐步釋放的文化娛樂需求，出版業(yè)改制以及企業(yè)家精神的主觀能動性，使得出版圈內(nèi)暗流涌動，可以看見的是正在打開的行業(yè)創(chuàng)新的時間窗口；耐人琢磨的是：差不多同一時間里，在世界范圍內(nèi)，傳統(tǒng)出版業(yè)正被數(shù)字化的新技術(shù)趕入看似逼仄的羊腸小道。

王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅(qū)逐他的困惑：在產(chǎn)業(yè)舊模式被技術(shù)顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續(xù)多久？技術(shù)所致的破壞性的創(chuàng)新是否會引發(fā)傳統(tǒng)業(yè)者的生存危機？在此之前，自己所在的中信社能否形成足夠的規(guī)模而得以成為剩者？抑或是可以抓住新技術(shù)、新模式，一躍成為新的標桿？

不穩(wěn)定的規(guī)模效應(yīng)

出版業(yè)天然不穩(wěn)定的規(guī)模效應(yīng)，使得這個行業(yè)必是一門錙銖必較、靜水流深的生意。王斌任中信出版社社長，已經(jīng)第十一個年頭。中信社2010年做了超過600多種書，財經(jīng)類大致占去1/2強，其中多數(shù)書印數(shù)也就數(shù)萬冊�！敦泿艖�(zhàn)爭》的決策之所以要“三讀”，除了內(nèi)容敏感，其投資也算是個中型項目，得慎重，要知道很多書忙半天就掙個幾萬塊錢，甚至不少項目是虧錢的。其間，選題、策劃、找版權(quán)、責(zé)編、出洋、印刷、營銷、渠道，一個環(huán)節(jié)都不能少。

對出版社而言，書首先是一門生意，還是一門很“費錢”的生意。

陸新之是亨通堂文化傳播有限公司總策劃，也是一位財經(jīng)作家，他對自己定位是尊重生意規(guī)律的文化人，“左派觀點的書我出，右派觀點的書也出”。陸學(xué)的金融學(xué)，正宗科班出身。他聽說有人拿《貨幣戰(zhàn)爭》的內(nèi)容開涮，“書的架構(gòu)體系，就像是班上成績不好的一個學(xué)生造出來跟老師抬杠的。”

不過，陸新之依然認同，暢銷書才是提升出版商業(yè)績與品牌的關(guān)鍵推手，他以自己的經(jīng)驗熟稔地算起了一筆賬：一本書定價40元，300頁左右，如果能大賣超過60萬冊，一般平均的版稅約為定價10%，普通的印刷，成本能控制在4.5-5元，各項行政費用均攤能少于1元，總成本約為10元上下，如果出版社6折出貨，一本書凈營收就是24元，毛利率能超過100%，毛利可以過千萬。當然，中信出版社的盈利能力沒有這么強，其出貨折扣一般低于6折，運營成本還高不少，比如版稅大概為10%-12%，印刷裝幀成本也高一些，加之中信出版社屬于國有企業(yè)而非事業(yè)單位，稅費支出占比也不小。

圖書業(yè)單本書“規(guī)模效應(yīng)”很明顯，可是實現(xiàn)規(guī)模不容易。“做書就是文化制造業(yè)，有點類似家電制造業(yè)”，陸新之說的“類似”，不是指單個產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)，而是冗長的帳期，行業(yè)內(nèi)回款一般都在6個月以上，除了包銷，銷售不出去的存貨也得出版人自己兜著，賣不出去，只能走特價處理掉。要快也行，得犧牲利潤率。

由于庫存占比高，出版業(yè)是個“重資產(chǎn)”行業(yè)，“看一個出版社做多大，不是看多少人，是有多少貨”，陸新之說道，比如亨通堂現(xiàn)在約15人，數(shù)千萬的碼洋，就有上千萬的貨囤在經(jīng)銷商手上。在中信社，2010年僅僅蔣蕾負責(zé)的第二分社就做了1.3億的碼洋，其中大凡下半年出的書，當年能掙錢的基本見不著。中信出版社僅在財經(jīng)領(lǐng)域就有3個分社，沒有錢是玩不轉(zhuǎn)的。

更為重要的是：要搶好資源也得出大價錢。能判斷好賣的，往往就是一線作者的書；對此，出版商往往競相抬價，好資源很不容易拿到。當年《杰克·韋爾奇自傳》3萬美元的預(yù)付費，算得上是天價，但幾年后，為了拿下《滾雪球》，中信出版社預(yù)付了20萬美金，而如今小說類的暢銷書已經(jīng)出現(xiàn)了百萬美金的價碼。

除了抬高預(yù)付金，版稅如今也開始“通貨膨脹”，“我聽說有的會給到16%、18%；這對出版社來說壓力很大的，印制成本會占15-20%左右，給書店、給渠道還要折扣，版稅這么高，中間利潤非常低”。蔣蕾說。另外，有的作者還會在意開印數(shù)，“劉心武新版《紅樓夢》開印號稱100萬，想來作者也有相關(guān)的需求。”一位業(yè)內(nèi)人士說道。

“大家都盯著市場，第一本書火了，馬上去盯這個作者，第二本書的價格肯定上去，除了高額的預(yù)付金，還有首印量也是以10萬冊為單位不斷往上排，來顯示對作者和書的信心。中信一般的策略是根據(jù)預(yù)估銷量，先印出3個月左右的量，然后再不停地加，這是我們減少庫存和風(fēng)險的方式，然而作者或者海外的版權(quán)商會有不同的預(yù)期，這個時候我們就很為難。”蔣蕾說，有些自己發(fā)掘的作者資源后來不能長期合作，她也很無奈，“這里頭有價碼的競爭，也要看彼此對不對路。”

近年來，資本開始進入出版領(lǐng)域，則推高了這一輪出版資源的“漲價”——大量的貨幣開始追逐有限的優(yōu)質(zhì)出版資源。據(jù)了解，很多書商都有風(fēng)險投資或者其他資本渠道，然而，市場化的機構(gòu)，缺少教材或者專業(yè)出版這樣的“利基市場”，不少新進者出于一些策略性考慮，會非常兇猛地爭奪資源，風(fēng)格相當彪悍。

規(guī)�？释c范圍經(jīng)濟

不過，出版圈，有錢也不是萬能的。

陸新之發(fā)現(xiàn)，排他前頭的幾家民營機構(gòu)，基本都是靠著一本暢銷書或者一個暢銷系列，就能把自己體量提升一個數(shù)量級，比如《明朝那些事兒》之于磨鐵公司，“之前他們在兩三千萬的規(guī)模徘徊了多年”，對于千萬級的書商而言，近兩年內(nèi)，只要內(nèi)生性動力足夠，循序漸進“滾雪球”即能實現(xiàn)增長。

可是，類似中信社這樣的體量，已經(jīng)開始受制于整個市場規(guī)模的擴張速度，據(jù)王斌在2010年的估計，大眾圖書大概350億的規(guī)模，財經(jīng)出版占比不足10%，是一個窄眾市場。中信的崛起，歸功于產(chǎn)品線的差異化——早年大力引進經(jīng)典管理系列，彼時財經(jīng)管理學(xué)科持續(xù)把持著社科領(lǐng)域的話語權(quán)，而中國本土崛起的企業(yè)家階層又迫切需要現(xiàn)成的商業(yè)管理的知識體系。當時，蔣蕾領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部，能實現(xiàn)20%以上的年增長。

不過，那個最美的時代已經(jīng)過去。經(jīng)典資源的引進已告一段落，財經(jīng)領(lǐng)域的成長越來越依賴本土化的創(chuàng)作資源，包括機械工業(yè)出版社華章分社在內(nèi)，眾出版社都在培養(yǎng)和挖掘本土的優(yōu)秀出版資源�，F(xiàn)狀是，財經(jīng)出版品種在遞增，單本書的平均銷量在下降。

這加速了中信出版社進行品類擴張的沖動。這家出版社目前的設(shè)計是：圍繞主流人群的理財、職業(yè)、生活情感、孩子教育等各方面，構(gòu)建完整的產(chǎn)品系列。第一個問題立刻就來了：財經(jīng)圖書的操作能力和品牌優(yōu)勢未見得能順利移植，“出版業(yè)存在‘范圍經(jīng)濟’，垂直細分化，不同品類的書籍操作方式差別很大，比如延伸到文化類的書籍需要重新搭臺。”王斌解釋說。

正如前面說的：這不是一個靠錢就能推動的行業(yè)。出版在有些時候就像風(fēng)險投資，在回款之前，出版社一直在砸錢做投資。書的單價低，意味著其中可供瓜分的利潤空間有限。

如果實力不強，幾個跟斗一栽，基本就出局了。“失敗和成功的品種，大體二八開，這生意才能做長。”陸新之說道。而再多的錢，如果一味只求增加品種數(shù)量，其實最后除了增加資產(chǎn)負債表中的數(shù)值，未必能讓利潤表好看些，“沒招，那只能造量，搞得只能來‘收尸’”，一位圖書出版業(yè)觀察人士辛辣地評價道。

資金充足的另一潛在優(yōu)勢，是有收購運作的能力。比如，通過收購專業(yè)出版社，實現(xiàn)產(chǎn)品線的擴充和多品牌運作。王斌原來也這么想的，后來他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與理想之間總是有距離的。

出版業(yè)近年來的改革，在地方上推行得更快。在地方政府推動下，幾大單體出版社很快合并成為出版集團；但外來的收購者時常被排斥在外，要參與并購，幾乎不可能；原來隸屬于中央各部委、各機構(gòu)的出版單位，又由于許多資產(chǎn)歸屬不清晰，存在大量的政策障礙；許多并購談判初期非常順利，但是到主管單位，審批就很難過關(guān)；想收購民營的團隊，后者的預(yù)期往往又太高，彼此估值有很大差異，不容易談攏。

總體來說，現(xiàn)在的出版業(yè)制度環(huán)境下，可能還處在政策推動時期，用資本的力量很難發(fā)出來。”王斌總結(jié)說，但他沒有放棄繼續(xù)搜索，“雜志或者培訓(xùn)中心等一些周邊的產(chǎn)業(yè)，平時也都在看”。

如今，中信社更傾向于采用“內(nèi)生擴張”的方式擴充產(chǎn)品線，在時尚生活、社科文化、文學(xué)等領(lǐng)域已開始布局，只是體量都不夠大，各條產(chǎn)品線上，基本是一個工作室的概念。于是，“中信”紅底白字的LOGO也出現(xiàn)在了《女人不狠，地位不穩(wěn)》這類情感暢銷書上，“當然，我們底線還是有的，而且自認把握得不錯”，蔣蕾說道。

王斌在業(yè)務(wù)領(lǐng)域更大的動作，其實是在終端零售。2008年8月開始，中信著手建立機場書店網(wǎng)絡(luò)，中信社的概念延展成了“中信出版”，王斌也成了出版股份公司的總經(jīng)理。

做書店是一筆既能把錢花出去、又算得過來的生意，“今天的機場書刊零售，規(guī)模在5-6億之間，市場占比很低，成長空間蠻大，如果未來市場份額能夠成長1倍，以及書單價能有15-20%的增長，未來的成長性仍然蠻可觀的”。王斌的愿景是，未來3年內(nèi)，能整合20個機場以及若干高鐵車站的書店零售網(wǎng)絡(luò)，做到6-8個億的銷售規(guī)模，這大致等同于，將中信出版整體營收的盤子，放大了1倍。在中國，這等網(wǎng)絡(luò)的潛在價值是毋庸置疑的。

看不清的未來：建立戰(zhàn)略期權(quán)

無法通過并購形成規(guī)模，這讓王斌擔(dān)憂著另一隱患：數(shù)字化的未來對出版商而言到底意味著什么樣的機會或威脅？

陸新之則將數(shù)字出版比作是日本地震后的核事故，會關(guān)注、要應(yīng)變可也不能太緊張，“普通人該干嘛還得干嘛，即便最后核泄漏把所有人都輻射了，眼前的事不還得做嗎？”2010年2月，曾經(jīng)當過記者、負責(zé)過門戶網(wǎng)站科技頻道的黃锫堅，來到中信出版擔(dān)任“中信數(shù)字傳媒”的總編，他能深切感受到王斌的危機感，“王斌預(yù)感，五年或者再過之后，紙書會是非常邊緣化的一個業(yè)務(wù)，（他）希望整個出版社各個環(huán)節(jié)能夠向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”可是，進化的路徑呢？

2009年，王斌去法蘭克福書展，當時Kindle推出，類似數(shù)字化的討論也多，但海外書商們心態(tài)大體都還不錯，“其實（海外書商）也被動，客戶數(shù)據(jù)庫之類都拿不到，出版社倒也無所謂，數(shù)字化了，提供內(nèi)容就是”。黃锫堅則覺得，在美國，蘋果iPadiPhone和亞馬遜Kindle都也已形成完整的終端、軟件和支付體系的構(gòu)建，兩大平臺已然成勢，雖然具體利益分賬大伙會有爭執(zhí)，可出版商大體認了命，提供數(shù)字版權(quán)便成，彼此有信任，用戶有規(guī)模，現(xiàn)錢也能聽個叮咚響。

可是，到了中國卻是一場混戰(zhàn)。王斌跟做數(shù)字版權(quán)的不少人聊過，他的觀感是，“任何人都想著通吃，渠道、內(nèi)容通盤拿下，出版社跟它合作，賣不了什么錢，搞半天，版權(quán)它拿走自己玩去了，回頭還沒我什么事情。”通吃帶來的惡果是，出版業(yè)的多數(shù)玩家，通常都只是將低端的內(nèi)容投入于數(shù)字出版的嘗試。現(xiàn)在數(shù)字版權(quán)市場在單價和市場規(guī)模的組合上，無法給出一個中信能接受的報價，“比如，中信一樣能推100元全年包月，但只可能面對海量市場，問題是，在海量出來之前，這個價格是cover（覆蓋）不了我的成本，那么，在漫長市場培育過程中，我怎么解決盈利的障礙？”王斌反問道。

即便撇開商業(yè)利益分配不談，對書商而言，傳統(tǒng)模式下，要打暢銷書榜，自然有一套駕輕就熟的套路。但新模式下渠道運營、內(nèi)容運營、品牌運營，該如何創(chuàng)新，則是一團霧水。比如數(shù)字版權(quán)出售，以目前最有影響力的中國移動的手機閱讀基地為例，中信也在其書庫中擱了幾百本的數(shù)字版權(quán)，可是，完全是陷入到該書庫數(shù)以十萬冊的“汪洋書海”。中移動本身又是個復(fù)雜的體系，版權(quán)書集中在位于杭州的閱讀基地，很多市場推廣執(zhí)行在各地省公司，如何把書的信息傳遞到終端用戶？傳統(tǒng)的出版力量們不習(xí)慣這套玩法，得花很長時間去摸索。另外，黃锫堅坦承，手機閱讀現(xiàn)在流行的主要是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，中信這樣的出版商確實也沒有提供合適的內(nèi)容。

困惑，但王斌覺得“有意思”，他決定給點預(yù)算，來構(gòu)建新媒體團隊的戰(zhàn)略目的所在，“目前這個階段，你不在新媒體方面干點事情你覺得不對；可干的事情，八九成又不大靠譜。出版社在數(shù)字化方面整體起步慢，我再閑著也覺得不對勁，反正先做著，看能否撞出個模式來。”數(shù)字傳媒團隊現(xiàn)在有十幾人，正推進的新媒體事業(yè)共4項：與中國移動在手機閱讀的合作，并準備在數(shù)字化營銷方向延伸；“中信飛書”彩信報，主要提供資訊和書訊，月定價5塊錢，現(xiàn)在大約有1萬名用戶；推進在iPadiPhone等移動終端的客戶端服務(wù)；“中信飛書”群發(fā)郵件推送等等。

黃锫堅說，他也頂著上司給的用戶規(guī)模和收入的指標壓力，可王斌的初衷可能更有點類似購買“戰(zhàn)略期權(quán)”：“新媒體部門有點像新兵訓(xùn)練營，都是做傳媒出版的人，希望引入、找到真正的技術(shù)人才，這是必要的，燒點錢，嘗試新業(yè)務(wù)，東打西打，突然產(chǎn)品有突破，行業(yè)找到了方向，那時你的隊伍在，能力在，這就行了，如果沒有技術(shù)人才，都是編輯，那再怎樣，也沒意義。”

當下，制度和技術(shù)的變只有革，生拉硬拽著許多出版社來到了十字路口。未來，王斌認為有三類出版企業(yè)會存活下來：一、擁有絕對市場規(guī)模和影響力的出版社；二、借助資本力量實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，由一個出版社脫胎成為基于技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)時代的內(nèi)容服務(wù)供應(yīng)商，比如成為中國的湯姆森路透；三、在某些細分領(lǐng)域具備絕對的核心競爭力的出版商，并能抓住終端用戶，而他為中信社首選的是第二條道路，再不濟至少成為第三類。“傳統(tǒng)的好日子可能不長了，這個彎拐不過來，或許也就死了。”王斌說。

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