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印刷企業(yè)目標(biāo)管理應(yīng)全員化

2013-11-01 09:56 來源：印刷企業(yè)家網(wǎng) 責(zé)編：陳莎莎

摘要：: “凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，一言道出了目標(biāo)管理的重要性�？茖W(xué)的目標(biāo)會倒逼出生產(chǎn)及服務(wù)流程、執(zhí)行力、企業(yè)文化等的改善，形成良性循環(huán)。目標(biāo)管理固然是“好果子”，但并不見得每個人都能吃到嘴里，流于形式的也不在少數(shù)。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，一言道出了目標(biāo)管理的重要性。科學(xué)的目標(biāo)會倒逼出生產(chǎn)及服務(wù)流程、執(zhí)行力、企業(yè)文化等的改善，形成良性循環(huán)。目標(biāo)管理固然是“好果子”，但并不見得每個人都能吃到嘴里，流于形式的也不在少數(shù)。
　　
　　一談起目標(biāo)管理落實，我們往往能聽到如下關(guān)鍵詞：目標(biāo)公開、承諾公開、獎懲分明、競爭機(jī)制。但只要稍加觀察，便會發(fā)現(xiàn)這只是“少數(shù)人的游戲”，即局限于銷售部門。其流程一般是“確定公司銷售目標(biāo)——分解到銷售部門——確定銷售部門的獎罰——局部公開”，并實施局部監(jiān)控。由于其局部參與的特點，注定了該目標(biāo)管理效果的局部化，不可能形成全員參與及討論的氛圍，更不可能由此及彼地帶動全員的提升。
　　
　　為了改變上述目標(biāo)管理小眾化、小圈子化的缺點，某印刷公司以“全員承諾、全員獎懲”的措施推進(jìn)了目標(biāo)管理的全員參與，并以季度為單位（目的是讓員工“嘗到甜頭”）。其流程為：確定公司銷售目標(biāo)——分解到公司所有部門——各部門承諾目標(biāo)并提出獎懲措施（需審核）——全員公開。
　　
　　該公司銷售部門外的所有部門都圍繞如何更好服務(wù)銷售部門確定了目標(biāo)，保證了“全員參與”。生產(chǎn)部指標(biāo)有投訴次數(shù)、質(zhì)量事故等；工藝部有月均開單差錯率、人均投訴次數(shù)等；電分部有掃描活件合格率、調(diào)色合格率等；輸出部包括事故的次數(shù)、人員投訴次數(shù)；制作部包括出版文件差錯率……所有部門“參與獎懲”保證了目標(biāo)管理與利益掛鉤。如某部門承諾，如公司及部門完成目標(biāo)，公司獎勵3000元；完不成目標(biāo)，部門接受罰款3000元，全員均攤。
　　
　　確定目標(biāo)、各部門承諾后，該公司召開了啟動大會，并將各部門承諾公示，將銷售完成進(jìn)度及生產(chǎn)進(jìn)度公示，保證了目標(biāo)管理的公開化、透明化。在隆重的“啟動大會”上，公司各部門均在會上承諾了目標(biāo)及獎懲。在公司人流最為密集的飯?zhí)米呃�，公開了各部門的承諾書。銷售完成進(jìn)度表（精細(xì)到每位業(yè)務(wù)員）、生產(chǎn)進(jìn)度表，則是日公示。
　　
　　為了保證目標(biāo)實施的監(jiān)控，該公司各部門的負(fù)責(zé)人，組成了“發(fā)展改革委員會”（簡稱“發(fā)改委”）。作為公司版的“全國人大”，發(fā)改委成立后的首要任務(wù)，便是解決季度銷售目標(biāo)順利完成過程中，已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的所有問題，例如訂單量增加后產(chǎn)能不足的問題，活件增加后的合理安排、協(xié)調(diào)問題，遭至客戶投訴的裝訂質(zhì)量問題，還包括開拓新的市場領(lǐng)域等。由于成員均是各部門的“頭頭”，有權(quán)力的人湊在一起，解決問題相當(dāng)順利。
　　
　　實踐證明，目標(biāo)管理全員化的效果明顯。在人員、設(shè)備不變的情況下，僅僅實施一個月，該企業(yè)制版部的CTP出版量較上月增加了1000多張，換言之，也是業(yè)務(wù)量的明顯增加，此外，全員的精神面貌、責(zé)任感及效率也明顯增強(qiáng)。
　　
　　目標(biāo)管理的局部化與全員化，本質(zhì)區(qū)別在于分配機(jī)制的建立，前者思維是“營業(yè)員為尊（營業(yè)員分配）”，后者思維則是“全員為尊（全員分配）”。管理者如果有“舍小利圖大利”的思想境界，目標(biāo)管理的全員化即所謂的“全員服務(wù)體系”才會真正落地。因為，企業(yè)管理的問題，既是工作任務(wù)的安排問題，也是利潤分配的問題。不必懷疑基層員工的責(zé)任心，怕就怕他們感覺沒希望、不被重視。
　　
　　

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