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什么樣的出版創(chuàng)新公司值得傳統(tǒng)出版商特別關(guān)注？

2013-04-09 14:50 來(lái)源：百道網(wǎng) 責(zé)編：王岑

摘要：: 當(dāng)前，我們正處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，不少新創(chuàng)企業(yè)試圖顛覆傳統(tǒng)出版業(yè)。我坐在辦公室里就能見到不少類似的企業(yè)，因?yàn)槲覀児ぷ鞯囊徊糠謨?nèi)容就是幫助這些新創(chuàng)企業(yè)與出版業(yè)建立聯(lián)系。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：當(dāng)前，我們正處在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，不少新創(chuàng)企業(yè)試圖顛覆傳統(tǒng)出版業(yè)。我坐在辦公室里就能見到不少類似的企業(yè)，因?yàn)槲覀児ぷ鞯囊徊糠謨?nèi)容就是幫助這些新創(chuàng)企業(yè)與出版業(yè)建立聯(lián)系。
　　
　　對(duì)新創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少有三個(gè)領(lǐng)域是能夠與出版企業(yè)尋找到合作點(diǎn)。
　　
　　1，替代現(xiàn)有實(shí)體書店的電子書店；
　　
　　2，與讀者建立起社交聯(lián)系；
　　
　　3，圖書訂閱服務(wù)。
　　
　　早些時(shí)間我談到過圖書訂閱服務(wù)，當(dāng)時(shí)有一位初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者來(lái)我這兒。他們有很好的規(guī)劃和技術(shù)開發(fā)能力。但當(dāng)我問到，他是否與文學(xué)代理商談過自己的想法時(shí)，他們的回答是“沒有”。
　　
　　自那以后，他們開始實(shí)踐，然后發(fā)現(xiàn)一些規(guī)模較大的文學(xué)代理商對(duì)這種訂閱模式持懷疑態(tài)度，尤其是暢銷書作家的代理商。他們甚至對(duì)這種想法充滿敵意，而那些高度依賴代理商的小型出版商也對(duì)此表示反對(duì)。
　　
　　當(dāng)我們談到面向大眾的圖書訂閱模式，我們清楚，大概只有亞馬遜可以做到，現(xiàn)在可能還能算上企鵝•蘭登書屋，因?yàn)樗鼡碛谐^一半的暢銷書。奧萊利曾經(jīng)說(shuō)過，訂閱可以在細(xì)分市場(chǎng)展開，我們也的確期待在這方面有更多的嘗試。但之所以沒有一個(gè)面向大眾閱讀的訂閱服務(wù)獲得成功，那是因?yàn)閷?duì)于圖書版權(quán)所有者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)糟糕的商業(yè)模式。
　　
　　注意：這種想法無(wú)法實(shí)現(xiàn)和缺乏想象力沒有任何關(guān)系。
　　
　　“社會(huì)化閱讀”同樣吸引了企業(yè)家，以及投資者的關(guān)注。我想，這里存在兩種誤區(qū)，一種是純粹的粒度問題。想要從大量無(wú)關(guān)的個(gè)體那里獲取內(nèi)容集合成完整的書，這種可能性很小。另外一點(diǎn)，分享筆記、注釋，乃至嘗試書內(nèi)討論的方式，實(shí)際的價(jià)值也很低。
　　
　　實(shí)現(xiàn)這種分享式閱讀體驗(yàn)對(duì)一個(gè)班級(jí)的學(xué)生或有組織的閱讀群體是有意義的。但如果針對(duì)廣大群體的閱讀分享，則存在較大困難。無(wú)論亞馬遜還是Kobo都已經(jīng)提供了社交工具。如果這種工具很有用，他們肯定會(huì)在這上面下更多的功夫。但現(xiàn)實(shí)并非如此，問題就在于沒有多少銷售電子書的人認(rèn)為這種功能很重要。
　　
　　幾年前，當(dāng)科皮亞剛剛成立時(shí)，我曾經(jīng)咨詢過他們，這家公司主要制作專門嵌入到閱讀軟件中的社交工具。鑒于對(duì)社會(huì)化閱讀價(jià)值的懷疑（我們都熱衷于個(gè)人閱讀，我?guī)缀鯖]有分享個(gè)人閱讀體驗(yàn)的興趣），我建議最好做細(xì)分市場(chǎng)，招募一些擁有共同興趣的用戶。我想，他們現(xiàn)在已經(jīng)開始朝這個(gè)方向努力，但這個(gè)建議在當(dāng)時(shí)確實(shí)是違反他們本意的。你如何通過專注于一個(gè)很小的群體而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？
　　
　　許多社會(huì)化閱讀企業(yè)的商業(yè)模式建立在文件自由傳播的基礎(chǔ)上，這使得它們要想將那些受DRM保護(hù)的文件納入到全新的生態(tài)系統(tǒng)就非常困難，幾乎不可能。
　　
　　科皮亞還是電子書店的競(jìng)爭(zhēng)者。面對(duì)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的市場(chǎng)主導(dǎo)者，很難找到辦法擊敗它們。全球市場(chǎng)領(lǐng)先的是亞馬遜和蘋果公司，其次是谷歌和Kobo。以上四家企業(yè)，除了Kobo之外，其他幾家都具有雄厚的實(shí)力。在美國(guó)，巴諾書店將Nook打造成為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，但它們能否在全球市場(chǎng)具備同樣的競(jìng)爭(zhēng)力，還存在較大疑問，尤其在缺乏足夠資金實(shí)力的情況下。
　　
　　其他像科皮亞等企業(yè)，也在不斷努力。貝克•泰勒擁有Blio，主要面向插圖類電子書。但面臨兩個(gè)問題：一是無(wú)法實(shí)現(xiàn)原先預(yù)想的靈活的工具應(yīng)用；二是插圖類電子書的銷售不是很好。另外，喬•瑞吉拉的佐拉圖書則試圖通過分散式管理和獨(dú)家內(nèi)容等方式獲得吸引力。
　　
　　美國(guó)三家大型出版商推出了Bookish，它不僅是相比于書店更好的發(fā)現(xiàn)機(jī)制，同時(shí)還吸引很大的流量。