【CPP114】訊：“外國(guó)對(duì)中國(guó)的了解還太少。所以，我就去美國(guó)總部設(shè)立‘china day’，進(jìn)行演講，告訴他們中國(guó)有什么特點(diǎn)，有多少個(gè)超過(guò)100萬(wàn)人口的城市，市場(chǎng)到底有多大等等。后來(lái)，有人看到我就叫‘mr.china’。”

　　1991年的一個(gè)夜晚，深圳街頭，剛下飛機(jī)的孫振耀坐在一輛疾駛的汽車?yán)�，奔向深圳機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建項(xiàng)目工地。

　　車窗外，水泥小矮房和零星的大樓矗立在深圳的一角，海風(fēng)夾裹著腥味，所經(jīng)之處，一片漆黑。這是中國(guó)的改革前沿陣地深圳，也是他就任惠普中國(guó)業(yè)務(wù)總經(jīng)理后面臨的首個(gè)挑戰(zhàn)——他要拿到深圳機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建項(xiàng)目的系統(tǒng)訂單。

　　他走進(jìn)嘈雜工地，在一排臨時(shí)板房中，見(jiàn)到了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。他和對(duì)方談得不錯(cuò)，但這還關(guān)系到主管部門(mén)民航總局的首肯。最后，這個(gè)單子敲定了，孫振耀坦言，這里面的過(guò)程不怎么順利。

　　這是20年前的事，但對(duì)孫振耀來(lái)說(shuō)，好像就在昨天一樣清晰。

　　“更市場(chǎng)化了。”談到中國(guó)商業(yè)環(huán)境變化時(shí)，這位惠普原全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁、現(xiàn)任海輝軟件（國(guó)際）集團(tuán)執(zhí)行董事長(zhǎng)對(duì)《中國(guó)周刊》記者說(shuō)。他說(shuō)話語(yǔ)速很快，自信滿滿。

　　他在惠普度過(guò)了25年職場(chǎng)生涯，在惠普內(nèi)部輪崗過(guò)10個(gè)部門(mén)，經(jīng)歷過(guò)19個(gè)老板。在他任上，中國(guó)惠普多年的營(yíng)業(yè)收入均以兩位數(shù)的幅度增長(zhǎng)。外界評(píng)論他是中國(guó)本土化最成功的跨國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人之一。

　　不過(guò)，孫振耀說(shuō)，“不是每個(gè)老板都喜歡我，但是我交成績(jī)單。我有個(gè)dna理論，就是delivery number always，永遠(yuǎn)用數(shù)據(jù)說(shuō)話。”

　　來(lái)到大陸19年，他仍說(shuō)著臺(tái)灣味道的普通話，但跟他初來(lái)乍到大陸時(shí)相比，用海輝集團(tuán)一位高級(jí)副總裁劉鵬的話說(shuō)，現(xiàn)在，相信誰(shuí)也不會(huì)把他僅僅當(dāng)成一個(gè)臺(tái)灣人，因?yàn)樗�太了解整個(gè)中國(guó)了。

　　以下是孫振耀的自述：

　　·特殊的中國(guó)市場(chǎng)·

　　我1982年就加入惠普了，1991年由中國(guó)臺(tái)灣惠普公司調(diào)派大陸，被任命為中國(guó)惠普有限公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理，算是單槍匹馬進(jìn)入內(nèi)地。北京那時(shí)還沒(méi)三環(huán)呢，遠(yuǎn)不如現(xiàn)在這么繁華。

　　之前，在臺(tái)灣分公司，我一天之內(nèi)可以從臺(tái)北到高雄，工作節(jié)奏很快。但是一到北京，有人報(bào)告我，一個(gè)銷售員去了東北一個(gè)禮拜還沒(méi)回來(lái)，我就快要瘋了。要知道，東北三省任何一個(gè)省都比臺(tái)灣面積大，而他一個(gè)人負(fù)責(zé)三個(gè)省平裝無(wú)線膠訂聯(lián)動(dòng)線裝機(jī)量調(diào)查，這在我來(lái)之前是不可想象的事情。臺(tái)灣的銷售員可都細(xì)分到各地區(qū)的郵編了。

　　派出去了，他的情況我們也沒(méi)法及時(shí)交流，那時(shí)候長(zhǎng)途電話很貴，又沒(méi)有手機(jī)，溝通起來(lái)很不方便。

　　同樣的情況，我還記得一次。那是在東莞，我遇到一個(gè)銷售員，他駐守在那里，一個(gè)月沒(méi)回家了。我問(wèn)，為什么不回家？他說(shuō)，振耀，不行呀，我要是一回家，可能合同就被別家簽掉了。當(dāng)時(shí)他就在客戶旁邊，怕通訊條件不好，有什么問(wèn)題出現(xiàn)后，他無(wú)法及時(shí)處理。

　　這就是當(dāng)時(shí)我面臨的情況，中國(guó)的市場(chǎng)大而復(fù)雜，資源太分散，通訊條件又有限，對(duì)我而言是很新也是很有意思的挑戰(zhàn)。我只好把中國(guó)“隔江而治”，以長(zhǎng)江為界劃分為兩個(gè)平行的市場(chǎng)，組織機(jī)構(gòu)相重合。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，劃分為四個(gè)區(qū)、五個(gè)區(qū)，最后是九個(gè)區(qū)，然后再細(xì)分管理。

　　最早，從it行業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)購(gòu)買產(chǎn)品是中央和地方共同協(xié)調(diào)的結(jié)果。比如九十年代初期，購(gòu)買進(jìn)口電子產(chǎn)品需要國(guó)家相關(guān)部委批文。企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品是按照計(jì)劃行事。賣給客戶一臺(tái)惠普電腦，需要外經(jīng)貿(mào)部和電子信息產(chǎn)業(yè)部的批文。有時(shí)候，經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)的溝通階段跟客戶達(dá)成了意向，但是有可能會(huì)因?yàn)?ldquo;進(jìn)口指標(biāo)”問(wèn)題，一樁生意就此擱淺。所以，我們作為產(chǎn)品供應(yīng)商就必須有人跟政府溝通，找批文，也有人負(fù)責(zé)和地方企業(yè)溝通。

　　這樣，我對(duì)中國(guó)惠普的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。但總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的決策模式就很難理解。

　　而你又知道，跨國(guó)公司是非常成熟的大公司，所謂全球化公司就是全球一體化，好像兩點(diǎn)之間，從開(kāi)頭到結(jié)尾，甚至中間怎么走路都規(guī)定好了。各種組織架構(gòu)、工作方法都有一套成型的操作細(xì)則。比如美國(guó)市場(chǎng)，就是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通，廠家和廠家之間商定就可以了，總部就是以美國(guó)模式來(lái)假設(shè)中國(guó)模式。

　　顯然，把中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)告訴總部，爭(zhēng)取有中國(guó)特色的本土化方式，讓總部支持我的工作就成了最重要的事情。我認(rèn)為和總部的良好溝通是跨國(guó)公司本土化的最大挑戰(zhàn)。

　　·和總部溝通的挑戰(zhàn)·

　　以財(cái)務(wù)支持為例，中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展非常快，就需要更多的投資。過(guò)去惠普美國(guó)總部通常是，你的預(yù)期多高，就給你多少資源。這在一個(gè)靜態(tài)的環(huán)境里面，或者是預(yù)設(shè)性很高的環(huán)境里，是合理的。但是中國(guó)的成長(zhǎng)性是很難預(yù)估的，可能是90%《中國(guó)印刷藍(lán)皮書(shū)》，也可能是200%，是非常規(guī)的成長(zhǎng)。

　　我必須要跟總部說(shuō)，把錢(qián)先拿出來(lái)，先做投資然后再等著不確定性的結(jié)果。我如果不這么做，跟著總部的計(jì)劃走，那中國(guó)市場(chǎng)就會(huì)落后于其他公司。

　　光是讓老板多投資這一個(gè)想法，我就跟總部溝通了很長(zhǎng)一段時(shí)間，老板最后對(duì)我說(shuō)，你來(lái)美國(guó)做個(gè)報(bào)告吧。

　　1993年，我拎著包去美國(guó)，走之前準(zhǔn)備了8張圖紙。那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有ppt，每一張都是用紙筆畫(huà)出來(lái)。老板只給我15分鐘，我必須把每張圖紙講解的時(shí)間精確到分秒，才能確保最后留下五分鐘時(shí)間來(lái)回答老板的提問(wèn)。于是，在酒店，我就看著表反復(fù)練習(xí)。到了總部，幾個(gè)惠普的高層就坐在下面聽(tīng)我報(bào)告，我講完后見(jiàn)沒(méi)有動(dòng)靜，就下來(lái)了。老板說(shuō)，你怎么還沒(méi)有拿到訂單就下來(lái)了？我這才返回，重新面對(duì)五分鐘的提問(wèn)。

　　高層大多數(shù)表示，一年的預(yù)算已經(jīng)做完了，沒(méi)有多余的資金來(lái)支持我，只有一個(gè)法國(guó)人例外。我還記得那個(gè)人的名字，就是這筆錢(qián)，讓我們啟動(dòng)了“中國(guó)焦點(diǎn)計(jì)劃”，以后連續(xù)幾年，中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)70%。

　　這件事讓我意識(shí)到溝通的重要性。外國(guó)對(duì)中國(guó)的了解還太少。所以我就去美國(guó)總部設(shè)立“china day”，進(jìn)行演講，歡迎對(duì)中國(guó)有興趣的惠普同事來(lái)聽(tīng)供水/潤(rùn)版，告訴他們中國(guó)有什么特點(diǎn)，有多少個(gè)超過(guò)100萬(wàn)人口的城市，市場(chǎng)到底有多大等等。后來(lái)，有人看到我就叫我“mr.china”。

　　中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展起來(lái)之后，總部對(duì)惠普中國(guó)的重視程度就加大了，主動(dòng)來(lái)中國(guó)考察。溝通的次數(shù)就更頻繁。他們也不會(huì)總是問(wèn)我，振耀，你為什么要做這樣的決策了。

　　現(xiàn)在，我在海輝集團(tuán)擔(dān)任執(zhí)行董事長(zhǎng)，我們給企業(yè)做軟件外包服務(wù)。我所在的北京公司就等于是總部，還有日本、美國(guó)、新加坡等分公司。由于有跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)將心比心，不會(huì)要求日本、美國(guó)海輝部門(mén)復(fù)制海輝中國(guó)的模式，而是根據(jù)他們各地市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)制定不同的方案。

　　·變與不變·

　　很久之前，一些中國(guó)企業(yè)買產(chǎn)品是不講性價(jià)比的，他們買產(chǎn)品的花費(fèi)是計(jì)劃，100萬(wàn)元就是100萬(wàn)元，不用省下50萬(wàn)元。今天，中國(guó)企業(yè)全都講性價(jià)比了，要花更少的錢(qián)買更多的價(jià)值，能夠多省一毛是一毛。

　　中國(guó)企業(yè)和中國(guó)的商業(yè)環(huán)境越來(lái)越市場(chǎng)化，這是我這些年來(lái)的感悟。隨著中國(guó)加入wto，國(guó)家采購(gòu)法出臺(tái)，國(guó)家采購(gòu)中心出現(xiàn)，政府整個(gè)決策的流程不再是封閉的，而是更公開(kāi)透明了。政府對(duì)于企業(yè)的指導(dǎo)性的意見(jiàn)也越來(lái)越少，中國(guó)市場(chǎng)化的程度越來(lái)越高。中國(guó)市場(chǎng)跟其他海外的市場(chǎng)同質(zhì)化程度也在提高。

　　唯一一點(diǎn)沒(méi)有變化，便是中國(guó)商業(yè)環(huán)境中對(duì)人的信任，這點(diǎn)仍然至關(guān)重要。我現(xiàn)在在海輝集團(tuán)的一位同事，他在美國(guó)工作了很久，然后回到中國(guó)內(nèi)地工作，我問(wèn)他有什么體會(huì)。他說(shuō)，在美國(guó)，客戶會(huì)問(wèn)公司的流程、機(jī)制問(wèn)題。但在中國(guó)，客戶會(huì)問(wèn)，某某人是不是在你們公司。如果這人從a公司跳槽到b公司，那么他原來(lái)的業(yè)務(wù)也可能就帶走了。中國(guó)的商業(yè)環(huán)境里更重視人脈，這可能在一段時(shí)間里不會(huì)改變。

　　·“與時(shí)俱進(jìn)”·

　　我喜歡一個(gè)詞叫做與時(shí)俱進(jìn)。不斷學(xué)習(xí)、調(diào)整，適應(yīng)變化的環(huán)境。這些年，就是不斷挑戰(zhàn)與改變的過(guò)程。我從臺(tái)灣過(guò)來(lái)，要學(xué)習(xí)本地人的思維方式和習(xí)慣。剛來(lái)時(shí)，我常講錯(cuò)話。有一次在四川，惠普給當(dāng)?shù)匾粋�(gè)學(xué)校捐助了一個(gè)電腦教室，我去說(shuō)了幾句話。捐贈(zèng)儀式后的聚餐上，當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)問(wèn)我，孫總你很年輕，多大年紀(jì)了？我當(dāng)時(shí)四十多歲了。他提了點(diǎn)我說(shuō)話要注意的措辭。

　　就連風(fēng)俗習(xí)慣，我也要重新學(xué)習(xí)。比如喝酒，臺(tái)灣的習(xí)慣是我請(qǐng)客，請(qǐng)貴賓坐主位。但大陸不是這樣，是主人坐主位，客人坐主人的右邊。我常搞混，一進(jìn)去就坐錯(cuò)位子。從1991年到現(xiàn)在，我在大陸生活了快20年，孩子們?cè)谶@里長(zhǎng)大。我老大還娶了大陸的兒媳婦，現(xiàn)在，我的同事們也不會(huì)認(rèn)為我只是臺(tái)灣人。




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